十四五規劃要點

01

五個創新

 

第一點創新是目標導向，分步落實。

我們從外推變為回溯，我們要以2035~2050年可能達到的目標，往回過頭來看，以終為始，來看今年的發展應該怎么去開展，這是一個目標導向的問題。

第二點創新是全球眼光務實優先。

就是要采取全局是戰略式的一個規劃新視角，用更長遠的戰略性思維來看待規劃的問題，用全局的眼光來看規劃該怎么做。也就不光是看我們自己一畝三分地，怎么耕種，看我們這個行業怎么去發展，要想怎么跨界，要想怎么突破，要看全國甚至全球的一個局勢。

第三點創新是產業優先和動能轉換。

一定還是要以經濟產業的健康，作為最核心的一個規劃重點，高度關注產業發展的一個健康度，防止產業空心化，從而促進新舊產能進行一個轉換，兼顧發展導向與風險導向。

第四點創新是00后思維的一個新發展視角。

因為00后的新一代人已經成為每一家企業的主流的團隊員工。那么這樣一代人，實際上他的社會觀、生活觀、世界觀，都有它自己的一些轉型的特點。那么在這種情況下，我們不可能無視這樣一種特點，去做我們的戰略的規劃安排，還去像我們面向60年代、70年代的人群那樣，主張艱苦創業，這個可能在新時代的話需要一些新的一個發展視角。而體現在我們的戰略規劃上面，可能更多的是要尋求工作方式的一種創新，和工作氛圍、工作環境的一些轉變，以及工作模式的一些創新。

第五點創新是區域經濟聯動一體化發展。

我們一直以來強調一個概念就是人類共同體，人類共同體是中國站在全球這樣一個視角去說的，那么實際上反過頭來，站在全球視角，我們也其實應該抱著一種價值共同體的這樣一種愿景，來參與到人類共同體的這樣一種大全球格局的構建之中。所以在戰略規劃的過程中，也始終要圍繞著價值共同體，如何去形成、如何去打造、如何去創新，來形成自己的精準定位和謀劃自身的一個發展。

02

九大趨勢判斷

 

第一個大趨勢判斷是一帶一路，進入到一個成型和涌現期，互聯互通的重大項目重大合作，已經得到了一帶一路沿線國家的一個理解和支持，所以一帶一路實際上進入了一個進一步的深化的時期，而且從之前可能理念概念探討，大家都還不理解不不明確的情況下，到今天實際上對于一帶一路的文化、產業、能源等等的這樣一種合作，其實已經都形成相當高的一個共識。所以未來我們十四五期間，十四五規劃對于企業的一帶一路的這樣一種國家政策的一個導向，實際上仍然是重中之重。

第二點就是全球化進入了一個分化期，進入到了全球治理的一個大變革時期，由過去的西方為主，產品的全球化，來變為我們真正的一個更加全新意義上的全球化。當然這里面它也有不確定因素，因為現在整個西方社會以美國為首，又在走一種逆全球化的一個道路，它既是一種挑戰也是一種機遇。因為只有美國逆全球化了，中國才有更大的全球化空間。

第三點是軍民融合跟一帶一路也是一樣的，一定是把民間的企業發展與軍事的發展，能夠完美結合起來。可以預見的是，十四五規劃期間，軍民融合一定會成到一個新的深化期。

第四點是工業進入到工業化后期，進入到全新的一個人工智能制造的時期。這個也跟我們當前的勞動力人口紅利的消失有很密切的關系。科創進入了一個逆風突破期，我們不再去跟風，我們與領先者之間預計會發生復雜的一個斗爭。

第五點是城市化進入到中后期，這個時候的形式也產生了一個巨大的變化，不再是無腦炒房賺錢的時期了，城市建設進入一個多極化的時期，要面向不同的城市化的建設的對象，來開展多層次的城市化的建設。

第六點是在十四五期間，會形成一個全民的共同的共識，那么不僅是公司要去做產融結合，個人也同樣要去做產融結合，個人產融結合，如何與公司產融結合進行一個結合，那么這也是十四五期間可能要去思考的一個重要的問題。

第七點是資產的定義、變遷和資產的重估，這是再組合進入到一個新的階段，這其實也是一個老話題，對于資產的資本化、資產的證券化，它實際上有更深一層次的一些定義。

第八點是材料科技與生物科技，進入到一個引領世界的一個新的周期，也就是從最基礎學科的這種研究的層面，要去挖掘新的生產力。

第九點是信息化進入了新一輪的一個革命期，隨著5G的發展，云計算、大數據、移動通信、AI、物聯網和人工智能，都會因為基礎網絡帶寬的突破而得到相應的突破。

02

集團戰略的構建法規劃

西方的戰略思想，它其實是不斷補充試錯之后的一個迭代或者說修正的一個發展。那么從國內來看的話，國內的管理，先是機械地從西方去學。國內的戰略規劃在很多情況下，都比較傾向于簡單套用西方的戰略規劃的思路，這樣一種方式，這樣一個邏輯，或者說這樣一種工具，來開展國內的這樣一種戰略規劃，實際上它也形成了一個可自洽的一個戰略核心邏輯，就是從環境分析到發現環境之中存在的機遇和挑戰，然后再來結合企業的資源和能力去分析，企業應該形成怎樣一種戰略方案，怎么樣進行資源和環境的預先的積累，從而資源和能力的預先積累，從而形成自己的核心競爭力，從而應對各方面的挑戰，從而形成一個戰略聯盟。

但是西方的這種發展的這種戰略的規劃方式，實際上我們很多咨詢公司也好，公司也好，一直以來犯了生搬硬套的一個錯誤，最典型的是4個沖突。

第一個沖突，實際上是文化的沖突。

西方和東方一個典型的不同是文化的差異，東方更加強調的是先到先得的一個法則，而西方更加強調的是叢林法則，優勝劣汰、強者至上。
 

不能簡單的說哪一種法則好或者不好，因為其實在不同的情況下，應用不同的法則，它實際上是有不同的適用性的。先到先得法則能夠充分的保護創業者、探索者的權益。中國歷史這么多年來，其實從來不乏英雄，也就是在這樣的環境之下，英雄所創造的收益，它實際上是可以家族傳承的。這個是一種先到先得的邏輯，它是能夠鼓勵創新、能夠鼓勵創造的。

設想一下，如果說先到沒有先得，那么誰會愿意去創新呢？誰會愿意去犧牲、去探索？所以先到先得，它是有這樣一種好處的。但是先到先得，如果說不加區分的應用，在任何場合下應用，它又會帶來問題，就是什么呢？創業容易守業難。也就是一代一代的創業者和他的后面繼承者之間，它一定有能力上巨大差異，如果我們只看血緣關系，只做繼承，不做發展，只認血緣關系，而不認能力的話，就會變成什么樣？變成中國三國時期的門閥主義，朝廷用人不看你有多少能力，先看你是否出生于名門世家，這條路,它是走不通的，也就一味的應用先到先得的法則，它是不行的。但是這是東方的特質，所以我們東方人就特別講究感恩，就講究我給你做了什么事情，你一定要給我有回報，這實際上都是先到先得的一種理念在產生作用。

西方的文化它是什么特征？它是講叢林法則的。它要講強者至上的。不要覺得一聽叢林法則就搖頭，其實叢林法則是有它的一個優秀的一面。為什么這么理解？因為全球資源它是有限的，我們是共同生活在一個統一的社會里面的。那么去設想一下，如果所有的事情都是按照先到先得的法則去操作，按感恩的法則去操作，那么能力優秀的人他永遠都得不到機會，那么這樣一種資源、社會的財富就會怎么樣？就會被不善用資源、不善于管理資源和財富的人，所浪費掉，所誤用，甚至會產生巨大的問題。

那么所以西方的這樣一種叢林法則，它其實有它的充分合理性的。它在分工這個環節，它其實是非常重要的。我們在做分工的時候，一定不是關系好，有血緣關系的，就交給他做，而是最適合做這件事情的人去做。所以這是西方文化的一個比較優秀的地方。

所以在這點上面，其實西方的這樣一種分析型的戰略，它實際上在完全照搬到東方來的話，首先它會產生一個文化的沖突。

第二個沖突是產業環境的成熟度不同。

西方社會很多城市、很多建筑物都是幾百年上百年的，它已經沒有很多的變化。

但是中國現在是快速發展期，一年一個小變化，五年一個大變化，十年一個不認識的變化。整個中國的大地的這種產業的環境，它是劇烈變動，它跟西方的幾十年一成不變的這種產業環境，是有很大差異的。

 

這樣的話，

第一、中國的企業所提供的數據和找得到的數據，實際上都是不完整和不準確的。

 

第二、即使說這些數據你能夠找到，費很大的勁，找到很齊全，找得很準確，但是它也會因為環境的突然之間的一些變化而失效。也就我們不可能再用西方的這樣一種推導的這種因果理論，去分析現在怎么樣，未來一定會怎么樣，在中國行不通。

 

第三個沖突是政府的角色和控制資源是不同的。

在西方社會，它的政府的角色從最早的亞當斯密國富論的時代，主張自由經濟的時代，完全是個小政府。經過中間的幾代，凱恩斯、弗里德曼等等，它逐步強調宏觀調控，強調有效政府的作用，但始終而言，在西方的政府它都是小政府，它都是一個跟中國的這樣一種政府的強大的調控力量，和掌控的資源的規模是有典型的不同的。所以在這種情況下，西方的戰略只是把政治作為五大要素之一去進行分析，但是在中國，在東方大地上面要做戰略的話，可能還真不能簡單地用pestle這個模型，只是把political政治要素，政策要素作為五5大要素平均分配的一個權重去考慮。因為中國是大政府，中國政府它擁有最全面的信息，最高的站位，那么它所提出來的政策，實際上里面已經包含了pestle的全部要素。

所以在這種情況之下，我們做適合于東方的這樣一種戰略規劃的時候，就不能簡單套用西方的戰略工具這種方式，去均衡的去分析。

第一、不必要。很多因素已經被考慮到我們政策里面去了。

 

第二、重點不突出，我們重點把政策研究好，實際上中國的環境基本上大差不差了。所以這個也是西方分析型戰略簡單套用的過程中，會產生一個問題。

第四個沖突是組織人員對于企業發展模式的理解和認同感不一樣。

東方，因為強調的是集體文化，還是跟文化的影響有關，那么員工他更傾向于服從企業的集體的這樣一種導向。所以創新的這樣一種主動性會差很多。這就要求戰略規劃上面，要把規定動作要講透，把想象空間盡可能縮小，戰略規劃編制要扶上馬，還多往前送一程。否則很多企業會覺得無法適從，覺得無法落地，不是說方向把握錯了，不是說路徑說得不對，而是規定動作說少了，想象空間太大了。

所以這就是東西方的四種典型的不同，在這種四種典型的不同之下，我們就必然要去尋求一種東西方兩種智慧相結合的戰略規劃方式，就是構建式。

構建型的分析與分析型的戰略，典型本質上面有很大不同。分析型的本質是講因果論，有因必有果，一因必一果，是站在現在看未來，但是對中國的企業不能簡單做因果分析，而是要站在未來看現在應該怎么做，創造型的為企業勾勒它的發展前景，預判它的發展空間。

我們必須以動態方式去分析，企業當前面臨的問題、未來發展的機遇、未來發展的目標，能力和資源的變化，而不能用靜態的方式去分析。
 

動態性體現在做SWOT分析時，一定不能停留在靜態的層面，還要做一個動態圖，把靜態的畫出來之后，還要分析一下動態的變化，也就是說我們當前是這個優劣勢、機遇和挑戰，但是未來是會變化的。

同樣，近期、中期、遠期我們的波特五力競爭格局，也會產生變化，要把這個三態圖畫出來，從而靜態的分析，變成動態變化的一個分析。以及價值鏈的分析，資源能力的分析，都要從單純的靜態分析變為動態分析，當前時點的、近期的、中期的、遠期的，會產生什么樣變化。